Premières Rencontres
de la Mobilité Internationale
Publié sur Mobilité Internationale, expatriation, détachement,retour...
(http://heureuxquicommeulysse.nankita.fr) dans la rubrique 1ères rencontres Mobilité Internationale
Par ulysse, le Dimanche 29 Juin 2008, 20:00
25 juin 2008 au Pré Catelan : le groupe Taitbout a inauguré les « 1ères Rencontres de la Mobilité Internationale ».
Et là, dans ce cadre privilégié du bois de Boulogne, plus de 300 personnes représentant environ 180 acteurs du secteur (entreprises, prestataires, institutionnels, presse…) ont pu échanger et débattre des thèmes d’actualité de la mobilité internationale.
Enjeu majeur pour les entreprises d’aujourd’hui.
Tables rondes, conférences et ateliers se sont succédé à un rythme soutenu. Ils ont permis à chacun d’élargir son horizon en bénéficiant des retours d’expériences des autres participants.
Le temps a manqué parfois pour approfondir certaines questions.
Mais nous avons apprécié la spontanéité des échanges lors des tables rondes et des débats.
Pas trop de discours lisses et convenus, plutôt des expériences concrètes à partager.
Les entreprises présentes étaient des grandes entreprises.
Certaines d’entre elles doivent gérer chaque année des milliers de cas de « mobilité internationale ».
Elles ont pour la plupart des processus de gestion bien rôdés, des moyens parfois conséquents déployés en interne.
Pour autant, les questions ne sont pas toutes résolues car ce domaine est en évolution constante : évolution des législations, évolution des objectifs stratégiques mondialisés …
La logistique a été prise en charge par Arcanéo également organisatrice du Congrès HR (site en construction) http://www.arcaneo-group.com/
Les tables rondes étaient animées et dirigées par Emmanuelle Souffi, journaliste.
Quels thèmes pour cette journée ?
Comment gérer votre vivier de talents de plus en plus international ? Quelles transformations des RH pour gérer les talents internationaux et créer de la valeur de façon durable ?
Comment concilier la maîtrise des packages de rémunération et la fidélisation des meilleurs ?
Comment gérer le retour ?
Vers quelle évolution de la Fonction Mobilité Internationale ?
Quid des systèmes de retraite européen ?
Nous vous proposons un tour d’horizon des différentes étapes de cette journée.
Plus qu’un compte rendu exhaustif et un peu laborieux, nous tâcherons de dégager les idées fortes de cet évènement.
2. Comment gérer votre vivier de talents de plus en plus international ?
Cette conférence a été animée par Jean-Christophe VICTOR, Philippe CAVAT DG de DDI Idée forte de cette première conférence : la mondialisation des entreprises ne peut s’organiser sans la conscience et sans la prise en considération des évolutions démographiques mondiales.
L’augmentation ou la diminution de la population mondiale, son vieillissement, sa répartition par zones, les mouvements migratoires internationaux et les politiques migratoires des grandes puissances auront toutes un impact plus ou moins direct sur le développement des entreprises à l’international et donc sur le recrutement.
Selon un sondage organisé par le groupe DDI « 55% des cadres dirigeants pensent que la croissance de leur organisation va souffrir d’un manque de Talents. »
La carte du vieillissement de la population est globalement une photocopie inversée de la richesse mondiale, même si la tendance actuelle tend à modifier la position de la Chine et de l’Inde.
La Mobilité Internationale va devenir de plus en plus l’enjeu du développement des entreprises qui auront besoin de « Talents » dans des pays où ces ressources dites humaines ne se trouveront pas nécessairement.
La nécessité d’être mobile va s’accentuer et les entreprises devront avoir une organisation mondiale prête.
Les entreprises devont avoir une double approche : globale et locale intégrant la complexité du monde et de ses risques.
Or selon l'étude DDI, 50% des entreprises internationales n'ont pas de processus d'identification du potentiel de leurs "Talents" et 39% n'ont pas de programme de développement des "Talents".
Selon DDI toujours, on peut déterminer « l’ADN du leader à potentiel » comme tournant autour de 4 axes, pour une performance durable :
- La capacité à obtenir le meilleur de ses collaborateurs
- Orientation vers le développement personnel (curiosité intellectuelle)
- Equilibre résultats/valeurs
- Maîtrise de la complexité + 2 clés supplémentaires :
- la capacité à mobiliser une équipe transverse
- la capacité à travailler à travers la diversité des cultures.
Autant d'éléments qu’il serait difficile de nier mais pour lesquels on ne sait toujours pas avec certitude comment y amener ses collaborateurs (quelle formation?) et comment en mesurer l'avancée.
La conclusion donnée à cette conférence est qu’il y existe un besoin urgent de développer des Talents capables de travailler dans la transversalité, à travers les fonctions et les géographies, de façon à déployer la stratégie dans un monde de plus en plus complexe. »
Quelle lumineuse introduction! Commencer par un exposé de géopolitique permet d'ouvrir les perspectives, de prendre de la hauteur avant d’aborder la Mobilité Internationale.
Envisager celle-ci dans une globalité mondiale est essentiel pour en mesurer toutes les implications.
Si cette perspective mondiale est systématiquement présente lors de l’établissement de la stratégie du développement de l’entreprise, elle ne doit pas disparaître lorsque sa mise en œuvre (de la stratégie )se décline au niveau du Département de la Mobilité Internationale.
Cette dernière y perdrait beaucoup.
L’entreprise également.
Ah oui j’oubliais !
La réponse à la question posée « Comment gérer votre vivier de talents de plus en plus international ? » est tellement simple qu’elle en est très complexe : « observez le monde. »
Partir du Monde pour arriver à la Mobilité Internationale est peut-être plus efficace que l’inverse ?
4. Comment concilier la maîtrise des packages de rémunération et la fidélisation des meilleurs ?
Intervenants : Brigitte POINCLOUX, ALSTOM Odile LEDESERT, NESTLE SUISSE Nathalie CHESNEL, VALLOUREC Charles ANDRE, avocat chez ERNST & YOUNG Les participants ont dressé les grandes lignes de leurs « packages » de rémunération.
Ces entreprises gèrent quelques centaines à quelques milliers de dossiers mobilité.
Première constatation : la population « mobile » n’est pas homogène.
Au-delà des expatriés classiques emmenant leur famille à l’étranger pour au moins 2 ans, on constate des missions en « célibataire géographique », des cas de « commuting », des missions courtes mais répétées.
Les échanges entre pays s’accroissent également : il ne s’agit plus seulement de gérer en étoile des allers-retours depuis et vers le siège.
On constate un accroissement des échanges en provenance des pays émergents, et des échanges entre pays tiers.
En conséquence, les entreprises essaient de s’adapter et d’adapter leur politique de rémunération.
Certaines conservent un ancrage pays d’origine avec une garantie de net (Vallourec).
D’autres réservent cette formule à certaines zones hors Europe et prennent un ancrage pays d’accueil en Europe (Alstom).
D’autres enfin privilégient la rémunération « pays d’accueil »(Nestlé), quitte à accorder des compensations quand le différentiel est trop important.
Est-ce un hasard si la croissance du nombre d’expatriés s’accompagne d’un glissement progressif d’un ancrage « pays d’origine » vers un ancrage « pays d’accueil » ?
Il faudrait évidemment étudier ce phénomène à plus grande échelle, les trois entreprises présentes ne permettant pas de généralisation.
Reste que chaque méthode présente ses inconvénients.
Ainsi, le salaire avec une référence « origine » est inconcevable pour un salarié issu d’un pays émergent amené à se déplacer dans un pays riche.
Dans ce cas, l’ancrage « accueil » semble unanimement admis.
Se pose alors la question du retour de cette personne qui verra son revenu chuter et hésitera peut être à rentrer dans son pays d’origine.
Certaines entreprises accordent alors des avantages attractifs, comme le financement d’une scolarité dans des écoles internationales pour les enfants (Au passage, on notera que la scolarité n’est pas systématiquement financée par les entreprises).
D’une manière générale, les entreprises cherchent à diminuer leurs coûts et les packages sont plutôt moins généreux qu’avant.
Néanmoins, pas question de prendre des risques en matière de protection sociale, et en particulier sur la retraite.
Sur ce dernier point la référence au pays d’origine semble être la règle de base, complétée éventuellement par un fonds de pension international.
La retraite est sûrement un des grands chantiers des années à venir.
Autre point technique délicat : les fluctuations de taux de change.
Tous les participants l’intègrent en prévoyant avant le départ des clauses de réajustement au-delà d’un certain seuil de variation.
Optimisation en matière sociale, optimisation en matière fiscale …Charles ANDRE,l’avocat expert de ces questions a lancé quelques pistes.
Il a souligné à juste titre, que les solutions adoptées à l’origine par les entreprises avaient parfois besoin d’être réexaminées en fonction de l’évolution des législations des différents pays, et en fonction de l’évolution des formes de mobilité (hausse du commuting et des missions courtes).
Dans ce domaine, rien n’est jamais acquis !
A l’issue de cette table ronde, nous sommes donc plus riches de questions que de réponses.
Pour une raison très simple : il n’existe pas de formule idéale préformatée en matière de rémunération.
Les entreprises doivent répondre simultanément à des objectifs qui peuvent paraître antagonistes : réussir leur projet à l’international, fidéliser les salariés qui permettront la réussite des projets, limiter les coûts des packages, limiter les coûts liés à leur administration, assurer l’équité entre les salariés…
Ces deux derniers points incitent à privilégier des règles homogènes et identiques pour tous.
Dans la réalité cette démarche n’est pas applicable à 100% car le monde n’est pas homogène (voir 1ère table ronde).
La tentation peut être alors, de céder aux demandes particulières, d’accorder des exceptions, d’être perpétuellement dans la négociation. Entre le sur mesure et le prêt-à-porter, le curseur n’est pas toujours facile à positionner…
5. Comment gérer le retour ?
Intervenants : Elisabeth CUINGNET, AUCHAN Christiane HAMON, AXA France Jean PAUTROT, EDF , Cercle Magellan Pierre ZVEGUINTZOFF, Air France Très présent dans les discours, le retour apparaît pourtant comme le point faible de la gestion de la mobilité.
Pourtant, comme le souligne Jean PAUTROT, le retour signe un travail de deuil :
- Un choc culturel inversé (revenir dans un pays qui est différent de celui qu'on a connu, différent du souvenir).
- Perte de statut parfois, d'autonomie le plus souvent, diminution du pouvoir d'achat dans certains cas.
- Une souffrance liée à l'indifférence : qui s'intéresse vraiment à ce qu'a vécu l'expatrié ?
Ce sentiment de perte lors du retour est à l'origine de nombreuses frustrations, sources de démotivation.
Mais aussi d'échec si le salarié quitte l'entreprise, faute de s'y sentir à sa place.
Le coût est alors financier (la mobilité coûte cher) et humain : l'entreprise perd l'expérience acquise par le "Talent" sur lequel elle avait investi.
Les entreprises présentes à cette table ronde ont évoqué les actions mises en place , ou leurs projets pour mieux gérer ces retours.
- Entretiens réguliers pendant la mission et anticipation du retour plusieurs mois avant .
- Diffusion d'informations sur l'évolution de l'entreprise .
- Prévenir avant le départ du caractère temporaire des avantages accordés (tenir un "langage de vérité").
- Organiser des formations spécifiques pour ceux qui sont partis longtemps de France - Mettre en place un coaching .
- Garantir un niveau de poste au moins équivalent à celui d'avant le départ (Mais...n'est ce pas une obligation légale?)
Toutes les entreprises ont reconnu la difficulté (voire l'absence) d'évaluation des compétences spécifiques acquises à l'international.
Les réactions de l'auditoire ont été intéressantes car elles ont pointé deux phénomènes contradictoires : - une persistance de l'image type de l'expatrié privilégié (malgré une diminution des packages ?) qui ne parvient pas à se réadapter à une vie "normale" et banale.
- une difficulté à relier le discours sur "la gestion des Talents" (les conférences du matin) aux actions concrètes lors du retour.
Cette problématique fait partie des chantiers à venir.
La question de la mobilité doit pouvoir s'intégrer dans le projet global de développement des compétences.
A ce titre, la bonne gestion des retours est un facteur clé incontournable.
6. Vers quelle évolution de la Fonction Mobilité Internationale ? Intervenants : Nathalie HELLIO, ACCENTURE Yann RUET, SOCIETE GENERALE Laurence AVRAM-DIDAY, avocate, ERNST & YOUNG Gérard JAUREGUI , ALCATEL-LUCENT Chaque participant a décrit brièvement l’organisation de la Fonction Mobilité Internationale dans son entreprise.
Voici les principales tendances constatées dans ces grandes entreprises (le discours aurait été très différent pour des PME) :
- Une décentralisation progressive à mesure que la mobilité se développe.
- Différents niveaux de décision et différents niveaux d’administration lorsqu’on passe du niveau local au niveau central.
- Une organisation qui vise des objectifs multiples : efficacité des processus, meilleure coordination, réactivité, réduction des coûts.
- Réduction des coûts qui ne doit pas être le seul critère de choix, en particulier en cas de sous- traitance (importance des relations entre interlocuteurs internes et externes).
Les participants ont souligné deux autres éléments intéressants.
- D’une part la fonction évolue en raison du développement de nouveaux types de mobilité : les missions courtes nécessitent une automatisation des processus répétitifs pour plus d’efficacité et de réactivité.
- D’autre part, le dialogue avec les opérationnels est indispensable mais pas toujours facile, les contraintes des uns n’étant pas toujours comprises par les autres.
Enfin à la question : « quelle est la contribution de la Fonction Mobilité Internationale à la performance du groupe ? »
…tous ont répondu que l’apport principal était l’économie financière réalisée grâce à une meilleure organisation et à une rationalisation des processus.
Elément important certes.
Mais au-delà, la contribution à la réussite des objectifs stratégiques du groupe à l’international me semble capitale.
La fonction Mobilité n’est pas une entité isolée.
Elle participe à un projet global.
Evidemment, comme toutes les fonctions support, il est relativement facile d’en mesurer les coûts, et beaucoup plus difficile d’en mesurer les « résultats » (contrairement aux fonctions dites productives).
Les notions de « performance RH » sont aujourd’hui au cœur des réflexions sur les indicateurs sociaux.
Dans la mesure où le développement international apparaît comme une des priorités des entreprises, il me semble important de mesurer la contribution de la fonction à la réussite du projet stratégique global.
7. Networkings thématiques
En fin d’après midi, les participants ont pu se regrouper dans des ateliers thématiques ou orientés pays, chaque atelier étant animé par un spécialiste du sujet.
C’était vraiment une bonne idée, mais nous en devons retiré une certaine frustration : le temps alloué était trop court pour approfondir les thèmes passionnants abordés.
Au moment où les échanges permettaient de bien rentrer dans le sujet, il a fallu s’arrêter (du moins en ce qui concerne les ateliers où nous avons participé).
Voici les deux ateliers que nous avons intégrés :
L’expatriation au féminin et la situation du conjoint : comment gérer la situation de double carrière ?
Atelier animé par Corinne TUCOULAT, directrice de FEMME EXPAT.
Les participants étaient majoritairement des responsables de Mobilité préoccupés par le sujet des conjoints.
Dans bien des cas aujourd’hui, la double carrière des conjoints génère une perte de revenus quasiment impossible à compenser en cas de démission pour suivre sa moitié.
Mais aussi, une perte d’identité difficile à surmonter.
Le conjoint accompagnateur se retrouve souvent seul pour assumer l’adaptation logistique et affective de la famille.
Corinne Tucoulat a insisté sur la nécessité pour le conjoint de se construire son propre projet personnel afin que l’expatriation soit vécue positivement, comme un enrichissement.
Ce projet ne passe pas forcément par l’exercice d’un emploi salarié dans le pays d’accueil (d’autant plus que ce n’est pas toujours réalisable).
Il nécessite une réflexion personnelle, dès les préparatifs du départ.
Pour le conjoint aussi, le retour se prépare avant le départ !
Je me pose une question : le nombre d’expatriés femmes est en croissance, avec donc un nombre de conjoints hommes accompagnateurs en augmentation.
Ce phénomène va t-il inciter les entreprises à accorder davantage d’attention concrète (au-delà des discours) à la problématique des conjoints ?
Quels sont les leviers pour encourager la mobilité des dirigeants et des personnes clés ?
Atelier animé par Charlotte Roule, Responsable du Service Mobilité Groupe GDF.
Cette table ronde a été très suivie (plus de 30 participants) ce qui semble assez significatif !
Les participants ont tous reconnu que même si partir à l’étranger constitue une étape importante de la carrière, cette étape attire de moins en moins les salariés.
Il est essentiel pour l'entreprise de définir quelle est son besoin en matière de mobilité internationale.
Dans certaines entreprises, la mobilité n’est pas une composante essentielle de la carrière d’un individu :
- soit à cause de la nature de son poste, ou des liens particuliers que cette personne a développé en local et dont l’entreprise a besoin (très fort intuitu personae),
- soit parce que le groupe ne se développe pas par ses implantations à l’étranger (très forte concentration au siège.)
Avant d’évoquer les leviers il a fallu identifier les freins, parmi lesquels on a pu citer:
- L’impact de l’expatriation sur les questions de patrimoine personnel
- La question de la scolarité des enfants lors d’une expatriation dans un endroit sans école française et/ou internationale.
- Le travail du conjoint.
- La présence de parents âgés dans le pays d’origine
Parmi les solutions trouvées, ont été évoquées :
- Des préparations avant le départ.
- De s’assurer de l'accord de la famille avant le départ.
- De préparer la déclaration ISF.
- D'assurer des suivis réguliers pendant l’expatriation.
Il est intéressant de noter que ces "leviers" constituent en fait des solutions aux freins, plus que de réels incitants au départ.
8. Quid des systèmes de retraite européens?
Jean-Jacques Marette. DG du GIE AGIRC-ARRCO Bruno Palier, IEP Paris ENRS B.
Palier a fait un tour d'Europe des différents systèmes de retraite (cotisations publiques et/ou capitalisation) au sein de l'Union et à travers les années. L'allongement de la durée de vie et le "papy boom" conjugués à la baisse de la fécondité aggravent la situation financière de notre système de retraite. D'ici 2050 le nombre des départs à la retraite sera multiplié par 1,5 ce qui entraînera une augmentation supérieure à 50% des dépenses de retraite.
Le ratio de dépendance (nombres d'inactifs par nombre d'actifs) passe de 2,3 en 1995 à 2,2 en 2006 puis 1,9 en 2015 en 1,4 en 2050.
La retraite complémentaire en France a également été présentée.
Ce tour d'horizon a permis de situer dans l'espace (au sein de l'espace économique européen) et dans le temps la position de la France.
Il est important de garder présent à l'esprit que les chiffres pour les années 2015 à 2050 sont des projections toujours susceptibles d'évolution.
Par manque de temps, la question de la retraites des détachés et des expatriés (quelle cotisation, qui paie ?... etc) ainsi que la reconstitution des retraites n'ont pas pu être traitées.
La retraite est une question qui revêt une réelle importance pour les salariés.
Il est donc important que les salariés envoyés à l'étranger comprennent le fonctionnement de leurs cotisations (voir le site de l'AGIRC-ARRCO.)
Ils doivent également comprendre que selon le pays dans lequel ils travailleront, et selon la combinaison des pays; il ne leur sera pas toujours possible de totaliser toutes leurs périodes de cotisation.
Le contrat moral passé entre l'entreprise et son salarié doit être, encore une fois, clair : lorsque les cotisations de retraite ne sont pas prises en compte par l'employeur, le salarié doit être en mesure de décider s'il veut ou non cotiser à titre personnel.
"Expatriation : les clés de la réussite" - Colloque de L'IAE Paris 12- 1ère partie "Les risques liés à l'expatriation"
Comme prévu et annoncé sur notre site, s’est tenu ce matin le colloque organisé par les étudiants de Paris 12 (Master de Gestion des Ressources Humaines dans les entreprises multinationales), en collaboration avec l’ANDRH et l’ARRI. Au passage, bravo pour la qualité de l'organisation !
Deux thèmes ont été abordés lors des tables rondes animées avec brio par Jean Michel FAUVE (Président ARRI): 1) « Les risques liés à l’expatriation » 2) « la gestion de l’expatrié » L’accompagnement des salariés en mobilité et de leur famille (détaillé dans le prochain article)
PREMIERE PARTIE : « LES RISQUES LIES A L’EXPATRIATION » Quels intervenants ? - Patrice EOCHE DUVAL : Ministère des Affaires Etrangères, spécialiste de la gestion du risque et des crises - Arnaud ROBERT : société Marsh, Spécialiste du risque politique et pays (Assurances) - Julien BOUTIRON : avocat spécialiste en droit social - Xavier CARN et Philippe GUIBERT : International SOS (entreprise spécialisée dans la gestion des risques santé-sécurité), respectivement directeurs des services crises/sécurité et des programmes de santé. Chacun a apporté son éclairage issu de son expertise métier. En synthèse des différentes interventions est apparu le fil conducteur suivant : ð Les risques potentiels sont nombreux et très diversifiés, et globalement en hausse : ils peuvent être d’origine humaine (guerre, terrorisme, criminalité, accident industriel…) ou naturelle (catastrophe météorologique, géologique…). A noter : les statistiques montrent que la traumatologie liée aux accidents de la circulation est le premier motif d’évacuation d’urgence, alors que ce facteur n’est pas habituellement le plus redouté par les candidats au départ et leurs entreprises ! ð Les conséquences de la survenue d’une « crise » sont transversales et potentiellement très coûteuses : dommages humains, risques juridiques, risques financiers (pour réparer les dommages mais aussi liés à l’arrêt éventuel de l’activité), risques médiatiques, perte de confiance des actionnaires…Attention : les mandataires sociaux ne doivent pas ignorer que leur responsabilité civile personnelle peut être mise en cause. ð La règle d’or est donc : ANTICIPER (à l’unanimité des intervenants !) Cette dimension doit couvrir de nombreux aspects et intègre notamment : Une identification des risques et menaces pays grâce à un travail de veille. Une préparation, une formation des personnes avant le départ, à relayer par une information sur l’évolution des risques tout au long de la mission (attention au facteur d’isolement qui peut être dangereux). Une sécurisation sur le plan médical. Une rédaction rigoureuse et minutieuse du contrat de travail Un plan de continuité de l’activité en cas de crise avérée Un plan de gestion de la crise en cas d’urgence (logistique, évacuation, sécurité, communication…). Les débats qui ont suivi ont permis de rendre compte de l’intérêt de l’assistance pour ces questions. Avec une idée forte : le facteur risque ne doit pas occulter les enrichissements personnels (non financiers mais humains, culturels…) liés à l’expatriation. Pour ma part je me pose trois questions : - être capable de partir, c’est accepter une part d’incertitude dans sa vie. Bien sûr plus ou moins importante selon les circonstances et la nature des risques encourus, selon le contexte personnel et familial … Jusqu’où peut-on tout contrôler ? Il me semble –mais c’est un point de vue personnel relié à mon expérience, donc partiel et subjectif – que de nombreuses personnes ayant vécu à l’étranger ne cherchent pas à tout prévoir, à tout anticiper : certaines d’entre elles acceptent implicitement (et inconsciemment ?) l’idée de l’imprévu et du risque. - A contrario, quand le risque est avéré et peut menacer la vie, l’entreprise peut-elle se retrancher derrière la qualité de sa politique de sécurité pour « inciter » un salarié au départ en vertu de sa clause de mobilité ? Comment l’entreprise peut-elle concilier éthique et contraintes économiques ? - Enfin, les présentations des intervenants ne peuvent que susciter l’adhésion notamment au niveau des propositions d’action. Mais…quelles réalités se cachent derrière ces préconisations ? En dehors de quelques grands groupes qui envoient des bataillons d’expatriés dans des pays à risque depuis des décennies, quel est le comportement des entreprises plus modestes en taille et en surface financière ? Comment le facteur risque est-il appréhendé dans leur politique RH ? Une piste d’études peut-être, pour un prochain colloque ?... MH Millie par ulysse dans la rubrique Flash actualités, le Mercredi 18 Juin 2008, 18:32 - aucun commentaire "Expatriation : les clés de la réussite" - Colloque de L'IAE Paris 12- Deuxième partie "La gestion de l'expatrié" Publié sur Mobilité Internationale, expatriation, détachement,retour... (http://heureuxquicommeulysse.nankita.fr) dans la rubrique Flash actualités Par ulysse, le Mercredi 18 Juin 2008, 17:36 - aucun commentaire Suite du colloque... avec une table ronde intitulée : 'La gestion de l'expatrié" . Pour ma part je l'aurais plutôt appelé "l'accompagnement des personnes en mobilité , du départ au retour" . La gestion ici n'est pas à comprendre au sens administratif du terme. Ce sont les questions humaines de faculté d'adaptation, de suivi des missions et des retours , qui ont été abordées. Les intervenants sur ces questions : - André PERRET: DG de Conseil et Projets (accompagnement des organisations, coaching individuel et collectif ), membre du comité de rédaction de la revue Personnel - Alain VERSTANDING : DG de NET EXPAT (coaching d'expatriés et des conjoints, aide à l'expatriation) - Pierre DELAPORTE : Président d'honneur EDF GDF, fondateur de PrepAsia (préparation aux départs en Asie) Moins structurées que les exposés précédents sur la sécurité , les présentations ont été rendues vivantes par les témoignages d' expériences vécues et par la force de conviction des intervenants. Quelques idées cles : - L'expertise technique n'est en aucun cas une garantie de succès d'une mission internationale. La question est : comment la personne va t-elle s'adapter ? - Il est possible de mesurer la capacité d'adaptation à l'international en utilisant certains outils : NET EXPAT nous a ainsi présenté sommairement son questionnaire ExpAdviser qui teste le potentiel "d'expatriabilité" des personnes . A noter : ce potentiel n'est pas une donnée absolue et permanente, il peut varier en fonction des destinations et au cours de la vie et des circonstances. - Cette capacité d'adaptation peut être améliorée par une bonne préparation ,formation...du salarié et de sa famille ! - L'accompagnement du conjoint est indispensable : son adaptation favorise l'intégration de toute la famille et du salarié détaché . De nombreuses missions échouent en raison de problèmes familiaux ou de couples. Le départ doit permettre au conjoint de construire son propre projet personnel et ne pas être vécu comme un handicap. - Problème majeur : le retour. Comment la personne va-t-elle se réadapter à son environnement initial ? Comment ses nouvelles compétences vont-elles être reconnues et valorisées ? Ces questions ne sont pas nouvelles et ont fait l'objet de nombreuses études, recherches... De nombreux prestataires ont développé des services spécifiques sur ces thématiques. Pour autant...ces mêmes études montrent que la grande majorité des entreprises ne consacrent que des moyens très limités à ces questions humaines et sociales. En même temps , les avantages monétaires liés à l'expatriation se réduisent chaque jour un peu plus dans les "packages des expatriés". De plus en plus, les entreprises s'orientent vers des statuts 'local plus"". L'époque où on s'enrichissait en expatriation est révolue. L'image de l'expatrié "privilégié" a la vie dure auprès des sédentaires, mais elle ne correspond plus à la réalité.De plus les salariés aujourd'hui n'ont plus la sécurité d'un emploi à vie dans la même entreprise tout au long de leur carrière : tout le monde doit être flexible.Quitter son emploi pour suivre son conjoint à l'étranger peut constituer une prise de risque pour toute la famille. Alors...si les avantages traditionnels attachés à l'expatriation disparaissent, les entreprises devront trouver des arguments pour convaincre leurs salariés de l'intérêt d'un départ : - en termes d'épanouissement personnel par la découverte d'une nouvelle culture dans les meilleures conditions possibles. - en termes de projet personnel et familial. - en termes de valorisation des compétences dans un plan de carrière. Cette prise de conscience est longue, mais incontournable. Marie Hélène Millie par ulysse dans la rubrique Flash actualités, le Mercredi 18 Juin 2008, 17:36 - aucun commentaire